如何解决百人研发团队的管理问题?

  • 时间:
  • 浏览:21
  • 来源:陌离博客 - 专注共享伍零博客分享

那此是研发团队,简单的说,也不 我由你熟悉的那帮穿格子衬衫程序员为核心组成的团队,也不 我研发团队。原来,居然格子男们是很乖很闷骚的那种,管理和战略战略合作起来比销售和业务简单什么都有有,而实际请况是,格子男们不须没有 容易管理,面向代码世界的繁杂度,不可能 远比面向财物世界的繁杂度前要高。作为致力于团队战略战略合作的公司,没有 人都研究了什么都有有国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理,累似 OKr在谷歌、Facebook的应用,Uber的高效会议制度,阿里的绩效体系,腾讯的产品流程。除了在自身团队做了N次不同的试验和反思,没有 人都也将什么都有有不错的经验分享到客户和用户,什么都有有本文试图将Worktile的研发管理全景图做另一三个 概括性的阐述。要谈清楚最好的土办法,就先了解清楚问题报告 ,研发管理前要也不 我令人头疼,核心的问题报告 无外乎以下什么都有有方面。

你是什么 剪不断、理还乱的关系,是什么都有有公司的普遍问题报告 。不可能 跨部门的不理解,必然带来团队之间的内耗,信息的折扣和速率低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿,没有 任何公司不可能 团队能在另一三个 不流畅的环境下成就对客户的1000%满意度。

另一三个 组织要焕发活力、自驱动、使命必达的信念,开放而透明的文化是绩效管理的核武器。总体来说,不管你的最好的土办法和制度多么充裕和完善,无论怎样也不 我不可能 驱动繁杂、死板、没有 活力的团队产生极其高效的价值。什么都有有,没有 人前要谈研发效能的完后 ,注意力总集中在别人家的团队是符合管理的,而忽略了团队激活的核心首先是塑造超强自由度、透明度和使命感的团队文化。

从速率你是什么 深度去看,没有 透明度的提效前要打折扣的,在另一三个 组织里速率低下的首也不意味并前要执行力,也不 我透明度。前要层层审批和报备的组织,设定层层关卡和信息围墙的团队,速率一定是非常低下的,单点的执行力提升不须改变整个团队的低效基因。

什么都有有,打造开放与竞合的组织架构和文化,至关重要。

任正非有句名言:钱分好了,管理的大每种问题报告 就补救了。我对此深表同意,可问题报告 是,为啥会 能分好钱我我嘴笨 非常考验能力、经验和智力的。研发之难,恰恰难在无法KPI化工作一种,所有那此试图KPI化工程师和码农的做法,最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历,还有客户实际的研发管理里,试图KPI化研发工作总爱是不同团队努力的尝试,包括和不限于以下最好的土办法:

累似 ,没有 人都当时人团队前要很大仪式性的东西在执行:

文章来源:Worktile官方博客

(在研发体系共享的技术分享池)



// 未完待续,接下来会再谈谈研发中的Scrum和OKr,以及研发绩效、工具化等。

仪式感是团队管理的调味品,也是必需品,就像你吃饭离不开盐一样。研发团队管理者,累似 CTO角色的人,前要有意识的在团队中设计有价值的仪式感,来增加团队磨合、默契与调味。好的仪式感,就像宗教仪式一样,能不断加强团队目标的执行、文化的塑造以及阶段的激励。

另外另一三个 现实且无奈的问题报告 是,工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发,和用户往往离得太远太远。你是什么 问题报告 带来的伤害不可能 远比什么都有有事情来得更加彻底,但本质上这是研发规则上没有 补救好的问题报告 ,意味工程师一种并没有 任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。

没有 人都常常说要做用户喜欢的产品,但那此反人类智商的产品,往往是产品经理和工程师合谋的结果。不可能 说研发管理的目标是提高效能,没有 首先同步研发团队朝着统一的目标,也不 我效能管理最重要的第一步。

或者,以那此样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景,是一切研发管理的核心工作之一。

以那此样的组织最好的土办法调配以上资源,是个非常考验团队管理的事情,累似 什么都有有公司会将设计团队作为全部独立的部门,什么都有有团队和项目按需调配设计资源,设计团队就像公司的乙方角色,通过资源调配来匹配执行。而另一种特征则是广泛处在于Facebook等互联网公司的最好的土办法,设计、产品经理、开发、测试组成短小精悍的特种部队,在研发团队中以小组特征组合,就像另一三个 研发业务的接口一样,有清晰的输入和清晰的输出,有清晰的目标和清晰的边界。显然,打起仗来,特种部队最好的土办法的小组,从执行到目标前要超级强悍的,也共同能方便研发组织绩效考核的落地与激励。

特种部队的原来好处是,每个小组的职能和目标是固定的,在产品研发大架构下执行另一三个 精确的目标和单元。但小组成员还前要转岗不可能 调配到什么都有有小组,从而补救了研发人员的枯燥和无挑战的问题报告 。

另外一方面,Worktile 的核心客户原来也不 我研发团队和工程师,市场维度前要研发人员不能不断共享有价值的技术内容,而技术分享机制恰恰提供了驱动工程师内容创作的土壤。每次内每种享的内容,我我嘴笨 全部还前要继续优化成内部人员还前要传播的内容,通过市场手段实现二次传播,共同也不能将团队包含活力和分享精神的小伙伴,推到前台去技术大会不可能 公司组织的技术分享大会分享。

也不 我让研发走向客户,贴近客户需求,了解客户请况,或者回来完善产品以满足客户需求。Worktile一种是企业服务产品,客户需求在B端是及其繁杂而多样的,憋在办公室是无法做出好产品的,什么都有有前要从制度上驱动研发、产品和设计走向客户,而前要待在象牙塔。

研发下乡给了每个研发人员固定的指标,前要下乡到客户现场,什么都有有销售和客户成功有了正当的理由要求研发同事完成指标,从原来方面也加强了研发和业务部门的配合与战略战略合作,不可能 双方有了共同KPI的完后 ,没有 人都绑在共共同做好一件事的动力就变得很强。

分享另一三个 公司规模近1000,研发占一半的创业公司 Worktile 在研发管理方面的玩法,仅供百人左右研发团队参考~

Polish Week是来自硅谷的流行文化,让研发团队在另一三个 紧张迭代完后 ,有足够的时间还前要休息一下,或者集中火力补救来自客户的需求不可能 问题报告 ,你是什么 制度设计是非常高效的最好的土办法,还前要短时间集中兵力补救遗留问题报告 。

在Worktile团队,没有 人都建立了组织架构之外的什么都有有虚拟组织,虚拟组织的设计还前要很好补救跨部门沟通与信息同步的问题报告 ,以用户体验委员会为例,将公司里研发、设计、产品、销售、客户成功的同事组成另一三个 虚拟委员会。委员会主席本质上也不 我你是什么 组织的秘书,通过定期的会议不可能 讨论,将补救用户体验上的问题报告 作为核心目标来补救。委员会的茶话会,每次都能高效推进什么都有有方面的事情:

5年下来,没有 人都技术团队每周分享不可能 正常进行了几百次,研发团队中的每当时人都什么都有有完成过对于所在部门的技术分享。新人来到团队,还前要从过去数百次分享留下来的知识收获非常多的遗留知识。

欢迎访问交流更多关于技术及战略战略合作的问题报告 。

那此看起来还前要数字化的指标,除了证明研发管理者通过偷懒的最好的土办法做绩效考核外,还前要说毫无价值,也无法给公司和组织带来正向的激励。

同样在研发团队,没有 人都通过技术委员会来实现跨研发团队的技术沟通、分享和技术选型。技术委员会保证了公司始终以科技驱动商业的基础不被稀释,汇聚团队中技术能力最强的圈子更加自驱动的投入技术贡献,主要的工作目标包括:

本文作者:Worktile CEO anytao

文章转载请注明出处。

不可能 低头干活,什么都有有往往研发团队的目标和业务团队的目标并前要一致的,研发体系和业务体系的跨部门战争,居然罄竹难书:

下面的研发全景图,是没有 人都团队过去几年逐步形成的研发管理经验,其中主要包括以下内容:

没有 怎样补救以上问题报告 呢?

还有什么都有有什么都有有的仪式和规则,或者以上几乎每个规则都值得学会英语来说道说道。

怎样设计研发团队的组织架构,是个大大的思考题。没有 人都团队经历过好哪几块不同的组织特征,也总爱性的将研发团队,简单说,另一三个 研发团队的角色主也不 我以下几类: